以下內容是2004年由里奇·卡爾加德（Rich Karlgaard）撰寫，記錄下了他和華里克牧師(Rick Warren)與彼得‧杜拉克在其過世前一年的訪談。
彼得．杜拉克在95年前的今天（這可能嗎？）──生於維也納。這位全球知名作家、思想家、演說家，現在近乎全聾，也不再像過去那樣四處演講。 他在約一年前停止接受媒體訪問。但10月下旬在華理克（Rick Warren）博士的力勸下，杜拉克破例接受富比世網站（Forbes. com）的專訪。
一個多雲的週二早晨，華理克與我在杜拉克先生位於加州克萊蒙特（Claremont）意外簡樸的住宅會合。杜拉克夫人──桃樂絲（Doris）前來迎接我們，並引導我們進入書房，接著展開了一場長達兩小時的對話。最初的30分鐘，信仰虔誠的杜拉克，相較於華理克熱情洋溢的南方浸信會（Southern Baptist），雖是屬於較低調的聖公會（Episcopalian）那一類型，但他仍就「宣教」及「教堂建設」的難題提供華理克建議。20年來，杜拉克與華里克每年都會進行兩次這樣的諮詢。接下來的90分鐘，我們轉向更廣泛的主題。以下是杜拉克對領導的一些想法。
需要做什麼
成功的領導者不會一開始就問：「我要做什麼？」而是問：「需要做什麼？」接著再問：「那些會帶來改變的事情中，哪些適合我？」他們不會去處理自己不擅長的事。他們會確保其他必要的工作都能完成，但並非事必躬親。成功的領導者會確保自己成功！他們不害怕別人的能力強。安德魯‧卡內基（Andrew Carnegie）就希望他的墓誌銘上刻著：「長眠於此之人，懂得善用比自己更能幹的人」。
檢視自身的績效
高效能領導者會檢視自己的表現。他們寫下：「要是我接下這項任務，我希望達成什麼目標？」然後將這個目標放在一邊6個月，之後再回來對照目標檢視自己的表現，藉此知道自己做得好和做不好的地方。他們也透過這種方式來了解自己是否選擇了真正重要的事。我看過很多人，執行力非常強，卻非常不擅長選擇重要的事。他們往往在完成不重要的事情上表現得很出色，也在微不足道的瑣事上有令人印象深刻的成就。
使命最重要
領導者溝通的用意，是讓周遭的人知道他們想要做什麼。推動領導者前進的是目的，是的，他們是受使命的驅使。他懂得如何確立使命。另一件事是，他們知道如何說不。對領導者而言，要完成984項不同任務的壓力是難以承受的，所以高效能的領導者學會了如何拒絕，並堅守立場。因此他們不會把自己壓得喘不過氣來。有太多領導者試圖對25件事都沾上一點邊，結果卻一事無成。他們很受歡迎，因為他們總是來者不拒。但卻成不了事。
創造性放棄
對領導者來說，一個關鍵的問題是：「何時該停止將資源投入到已達成目的的事物上？」對領導者而言，最危險的陷阱是那些差一點就要成功的事，每個人都說，再大力推它一把就會超越巔峰。於是就試一次，再試第二次、第三次。但到那時，顯然是很難做到了。所以我總是建議我的朋友華理克：「別告訴我你正在做什麼。請告訴我你停止做哪些事。」
現代跨國企業興起
現代跨國企業發明於1859年，發明者是西門子公司（Siemens），原因是英國的西門子公司發展速度超越了德國的母公司。在二次大戰之前，IBM是一家小型的製造商，生產的不是電腦，而是計算機。它在英國有一家分公司，這在當時是非常典型的。通用汽車在1920年代先後收購了一家德國、英國、然後是澳洲的汽車製造商。第一次真正有來自底特律的人造訪歐洲分公司是在1950年。那時到歐洲一趟非同小可，一去就是3個月。我依然記得1920年代，通用汽車的負責人到歐洲購買歐洲地產時的興奮之情。他再也沒有回來。
21世紀的組織
我舉個例子。有一家總部設在波士頓的顧問公司。每天早上波士頓時間8點到9點之間，加州這裡的時間是清晨5點，東京則是晚上11點，該公司都會在網路上進行1小時的管理會議。這在幾年前根本無法想像，實際上也做不到。我與這家公司密切合作好幾年，我在附近租了一間汽車旅館的房間，並架設視訊會議螢幕。每週，我都會參與該公司的網路會議，這樣的會議方式做起來很容易，也很成功。因為這個原因，這家顧問公司的組織結構不是基於地理位置，而是基於客戶。
如何領導21世紀的組織
不要頻繁地出差。好好安排你的差旅。重要的是你能見到一些人，也讓那些人見見你，或許每年一、兩次就足夠了。除此之外，無須過度出差。請他們過來見你。善用科技，那比出差更經濟。我不知道誰能夠一邊旅行一邊工作。你認識這樣的人嗎？其次要說的是，務必要子公司及海外分公司，負起讓你掌握訊息的責任。因此，每年詢問他們兩次：「你們需要向我匯報什麼活動？」同時也要問：「關於我的活動與計畫，你們需要從我這裡了解什麼？」第二個問題同樣重要。
組織的囚犯
當上執行長後，你就是你的組織的囚犯。你一進辦公室，大家都會來找你，對你提出要求，關上門也沒用。他們會闖進來。所以，你必須離開辦公室。不過這不算是出差，而是待在家裡或在其他地方有間祕密辦公室。當你獨自一人在你的祕密辦公室時，問一個問題：「有什麼需要做的？」制定你的優先事項，但不要超過兩件。我不知道有誰能夠同時做三件事並且又做得好的。一次只做一件或兩件事情。就這樣。好吧，對大多數人來說，兩件事更有效率。大多數人需要轉換一下步伐。但是，當你完成兩項工作或是覺得成功無望時，請重新擬定優先事項。不要去做原來第3優先的事，此刻時機已過。
組織失敗的原因
確保與你共事的人了解你的優先事項。組織失敗的地方在於他們必須猜測老闆在忙什麼，而他們幾乎總是猜錯。所以執行長必須表明：「這是我正在專注的事情。」然後執行長需要問他的夥伴們：「你專注於什麼？」再問他們：「你把這放在第一優先，理由是什麼？」他們說的原因可能是正確的，但也可能是你這位夥伴是一位推銷員，他說服你他的優先事項是正確的，但實際上並非如此。所以，確保你夥伴的的優先要務，並在與對方談過後，坐下來，整理兩頁紀錄交給對方：「這是我們討論的內容。這是我們共同的決定。這是我認為你在某時限內承諾完成的。」最後，問他們：「在你追求目標的過程中，你期望我做些什麼？」
從企業家轉型為大公司執行長
再次，讓我們先討論一下不要做的事情。不要試圖成為別人。此時你已有自己的風格。這就是你完成工作的方式。不要承擔你不相信的事情，也不要承擔你自己不擅長的事情。學會說不。高效能的領導者是以主觀能力去配合公司的客觀需求。因此，他們能夠快速地完成很多事。
優秀的領導者如何失敗
我曾經合作過的最有能力的人之一，有一位是很久以前，在二次大戰前的德國最後一任民主總理：布呂寧（Heinrich Brüning）博士。他有一種難以置信的能力，能看到問題的核心。可是他在財政事務上非常薄弱。他應該委派他人，卻浪費無數的時間在預算上，表現也不佳。這在經濟大蕭條時期是嚴重的失敗，也導致了希特勒的崛起。如果你不是專家，切勿強求。發揮自己的優勢，找到強大的人去執行其他必要任務。
魅力的危險
你知道，50年前我是第一個談論領導的人，但如今對領導的討論太多，過分強調了領導，而對效能卻不夠重視。關於領導者唯一能說的是，有人追隨的人就是領導者。上個世紀最具魅力的領導人是希特勒、史達林、毛澤東和墨索尼里。他們卻是誤導者！單憑魅力領導本身被過分高估了。請看過去100年裡美國最有效能的總統之一是杜魯門（Harry Truman）。他一點魅力也沒有。杜魯門像一條死去的鯖魚般平淡無奇。每個為他工作的人都尊敬他，因為他百分之百值得信賴。如果杜魯門說不那就是不，如果他說是，那就是是。對於相同的問題，他不會對這個人說不，又對另一人說是。過去100年來，另一位有效能的總統是雷根（Ronald Reagan）。他的偉大之處不在於一般人以為的魅力，而在於他清楚地知道自己能做什麼，不能做什麼。
如何重新激發員工的活力
在組織中，有些員工，通常是在40來歲時，遭遇中年危機，他們意識到自己無法晉升到最高職位，或發現自己還不是一流的人才。這種情況會發生在工程師、會計員、技術員身上。如你所知，最糟的中年危機就是內科醫師的中年危機。他們都免不了有嚴重的中年危機。基本上，他們的工作變得極為無聊。想像一下，在過去30年裡，所看到的是皮膚出疹子的病人。當他們面臨中年危機，就開始沉溺於酒精。如何拯救這些人？給他們一個平行的挑戰。如果沒有這個挑戰，他們很快就會酗酒或亂搞男女關係。在男女合校的大學，他們到處亂搞男女關係和喝酒。這兩種事並不會不相容！請鼓勵面臨中年危機的人，將專業技能應用於非營利部門。
品格培養
我們已經談了很多關於培養高階主管的話題。大多是放在發展個人長處，及給他們機會歷練。但品格的培養卻不是那樣進行的。品格要從內在，而不是從外在下功夫。我認為教會及猶太聚會堂和12步戒毒計畫是當今主要的品格培養機構。
原文出處：https://www.forbes.com/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.html?sh=afd83376f484
關於撰文者：
里奇·卡爾加德（Rich Karlgaard）是美國知名記者、暢銷作者和演講家，以擔任《富比士》雜誌出版人以及《富比士亞洲》未來學家和特約編輯而聞名。曾獲得1997年度安永企業家獎，並在商業和金融活動中擔任演講者和座談會主持人。作為一位暢銷書作者，他的著作包括《人生2.0》、《軟優勢：卓越企業的永續之道》以及與他人合著的《團隊天才》等。Karlgaard的文章和演講經常聚焦於商業基礎、持續創新的必要性以及建立正確的企業文化的重要性。作為富比士商業與技術學院的顧問，他對於商業和技術領域有著豐富的見解和經驗。